認知是在大腦中進行的，是思考的結果，但它同時也需要知識來起輔助作用。但這還是不夠。你還需要交流。經理應幫助總監來真正理解數據背后的真正意義，這才是一個有效的方法。“機構性透明”已經死去，如果設定目標、制定計劃與進行支配已不再有任何意義，如果責任總監能夠始終對自己的決定持堅定的態度，那么雙方就必須進行交流以及真正的互動。
為了達成這樣一個目的，我們需要制定一個行動規則。交流并不會導致“我贏，你輸”局面的出現。類似情況只會在你們雙方在會議中持有不同意見的情況下出現。這種情況下，會議的討論將會成為一個類似于網球賽的競賽。會議中的一方將自己的觀點擊向球網，然后另一方再將其擊回來-但是請看看球著陸的地方！發球的那方將不得不承認他不能相處任何有效的反擊-他輸了。
那么你該怎樣將人們的注意力集中到會議的議題上而不是為自己所在部門爭取利益或是諂媚的跟隨領導的腳步呢？要成功做到這點，我們需要中和矛盾過程中的游戲規則來找到一種能夠雙贏的問題解決辦法。只有找到這樣一種方法，問題才可以在雙贏的情況下得到解決。
接下來的是十條行動規則或者說行動條例

任何為了某種目的而從會議桌旁自己位置移動的人會自動成為議長。如果你一直待在自己的位置上那么你就待在了自己的領地上，你可以照看好自己部門的利益，同時反對其他人的觀點。一旦你離開自己的位置，你就可以為討論議題而服務，可以讓其他人加入討論，甚至將議題討論得出一個結論來。但單純的從你的位置上起來然后圍著會議桌走并不會讓你成為議長。你必須讓所有人都意識到，你是因為什么原因而離開自己的位置的。比如，原因內容可以為，正在展示的翻轉圖結構上存在缺陷，應進行填補，或者插件板上的計劃處于未完成狀態，需要隊伍來予以完成。這時你就需要從自己的位置上起身，并確認你成功地將所有人的注意力都引到討論問題上來了。此時，誰的提議最有效或者這個提議的人只是一個員工還是是一個決策者，這些問題已經無關緊要了。
 
家具的擺放總是能夠讓人們面對面坐著：會議桌、馬蹄形座位排放，你坐在桌前，我坐在桌后，或者也可以反過來······如果你用“請現在告訴我”或“你怎么解釋？”來進行發問，你將會把自己置于一個被查問的境地，你將會被審問，被扒光。所以絕對不要與另一方面對面坐著！不如并排坐著。你也可以離開馬蹄形桌旁邊的座位，選擇站在它旁邊，這樣你才可以吸引人們的目光，將人們的注意力引到高射投影儀或是電腦屏幕的插件板或是圖表上去。只有這樣你才可以對話題而不是個人進行詢問。你可以引導話題的發展方向。
 
如果你在放置在你身前的桌子或是大腿上的平板電腦上做筆記，你永遠也不能對會議的討論做出任何突出性的貢獻。這是為什么呢？當然是因為在這種情況下，你會有意識地去仔細地記錄會議內容。但是這對引導討論并沒有任何益處。所以，你必須通過書寫是每個人都看到這里還有懸而未決的點，然后有人會提出來這個點。你也許會問，“我該怎么寫，大家才不會忘記這一塊兒？”你該將與會者的注意力集中到大伙兒都能看見的議題記錄頁上，這個記錄頁可以是滾動圖表，甚至可以是電腦屏幕。相較于問“你希望我怎么寫？”你更應該考慮問“ 那我現在應該怎么做來使這招有效？”

 
如果你要與別人溝通，僅僅使用一張空白紙或者一份完整的文件都是不夠的。你不能簡單地把它們遞交過去。你需要的是能激發解釋或者其他需要記錄下來的東西。換句話來說類似于pro tem的東西，它仍舊需要進行修補。自然而然地，討論雙方可以一起來填補這個框架，同時隨著討論的進行你該注意到，差異分析中的結果要求你采取什么樣的行動，以及誰將會為補救措施負直接責任？
 
作為一個總監，當你在走廊里碰到公司要員時，你不能攔住他然后傳遞給他一條信息，但是你可以在說完“早上好”以后與他同行一段路，然后對該要員提起一個話題。
和普通員工一樣，總監在與上級討論問題時，也應該在提出問題時提出相應可行的解決辦法，提出的問題必須是急于解決的，問題的相關信息應記錄在記事本或卡片上，以便在需要時可以進行提取。
這樣做以后你就也能成為詢問者，而不是單純地成為被詢問者。所以，隨時準備好迎接意外狀況，說不定你也許經常會偶遇自己的上司呢！
 
你可以從字面上的意思來理解這句話。如果你想采取任何行動，首先你得站起來。如果你想在會議上有任何貢獻，你首先應該站起來發言，不然的話你可能起不到任何作用。如果你只是單純地坐著，那么你就被困住了。如果你站上了舞臺，你也許就有一線機會。特別是你覺得焦慮和緊張時，站起來發言將會給你一種獲得了解放的感覺。當然，和前面提到的一樣，更重要的是，因為，站起來以后你對自己的觀點進行了詳細的說明，這樣做了以后人們會認為你站起來后的發言起了一定作用。那么，“我該怎樣進行詳細說明呢？”或者說“我該用什么樣的方法進行詳細說明呢？”

 
家訪是總監們的手段之一。這往往需要克服雙重疊加的不情愿問題。一方面，這意味著你將要闖入別人舒適的領地，也就是別人的家。你也許會問“去人家家里做什么？”。 另一方面來說，你必須得暫時放棄你摯愛的筆記本電腦。離開你的電腦，到有人活動的地方去。進行家訪時，為了禮貌起見，你應該帶些小禮物，小禮物指的并不僅僅是一束花，或者一盒巧克力，也可以是一個精妙的想法，一個你們正在處理的問題的意見或者清除差異的解決辦法。但是如果你沒將它寫下來，那就不能算做一個禮物，只夸夸其談并不會帶來任何實質性的影響。
“四窗表格”可以算是一份超級大禮。早在微軟視窗預見之前，這個想法就已經在總監學院得到實施了。左上角視窗中也許就是相關的數據，左上角視窗之下是為進行診斷所做的準備。這一年的目標數據則寫在右上角視窗中。還沒有實施的計劃則沒有記錄下來。作為總監，你可以根據“如果這樣做了會發生什么”的原則來準備。在和你的經理共同工作之后，你們可以為年底的狀況作出預測，然后搞清楚怎么做才可以完成這一年的預定目標。假設問題在家訪中沒有得到解決，那么你可以將它存儲在“四窗表格”的話題箱之中。除非它確實要求進行一些新穎的思考，否則它只能在中期得到解決或是等待水平更高的人來解決。

 

每月數據/累計						預測
序號	相關事項	每預算	每實際	差額		年度預算	下一季度估測	該年余下時間估測	年底估測	估測與預算差額
				000's	%
1	大小
2	銷售量
3	可變產品成本/標準
4	貢獻 I
5	提升
6	貢獻 II
7	利潤中心成本
8	貢獻成本 III
9	股票
10	應收賬款
差額分析						補救措施			責任人	日期
						話題箱

 
當然，用電腦可以很快的把這個表制作出來。那么空白部分可以有很多種選擇，最終你總要選些東西填入到空白部分。

從傳播心理學的角度來看，電腦的功能就是促使人們肩并肩的工作。
同時，我們并不建議將文本或是表格數據放大，或是干脆用大屏幕來對它們進行演示，這只會給人們一種他們是在欣賞一部電影的感覺。這必須在小屏幕上完成。所以，問題的關鍵不在于將它放大點兒，而在于“靠近一點兒”。即時參加會議的有好幾個人，讓人們靠電腦屏幕近一些也是可能的。現在，所有與會人員的注意力全都集中在會議話題上了：距離的接近將會促進隊伍成員的合作，就連你自己的注意力也會被吸引到你的四窗表格上，從而你可以更好的決定下一步該采取什么樣的行為。如果你的上司也在場，不用太在意，他們也只是普通人，只是他們在思考問題的解決辦法時比別人略勝一籌而已。還有，我們不建議你使用鼠標，而建議你使用監盤。鼠標會使你離屏幕太近。總監在做筆記的同時還應注意與會人員的表情，觀察他們的反映。如果有任何的疑問，你也許還會需要使用指法打字。但是這并不是很重要，你可以不用急于求成，畢竟人們還要看他們是否做出了正確的決定。從這種意義上來說，他們就和助產師一樣。
 
正如那句諺語所說，商業皆本土。市場就是進行交易的地方。這在會議以及討論中頁同樣適用。為了更好的掌控會議室，你必須第一個進入會議室。如果你是第一個進去的，你可以像主人一樣歡迎后來加入你的人。第一個進去的人似乎自然而然就成了組織者。更不用說你可以就席位進行分配，也可以將設備調整到最好的狀態。而且，在座位坐上人之前，你可以從會議室得到某些啟發。你可以很輕易地將后來進入的人們的心情調整到最好的狀態。簡單來說，就是你不僅需要為日程表上的事項做準備，同時也應關注參加這個事項的人們。若公司規模不是特別大，你最好能提前記住參加會議的人們的名字。即時是在你自己所在的公司里，如果與會人員的名單過長，你最好能為每個人寫一張名牌。表面上做這樣一件事情的原因是：這樣人們可以知道自己的位置在哪兒。
這樣一來“但是我們本來就認識對方”的借口就不成立了。是的，但是我們當然知道我們的座位在哪兒。這些名牌的兩面都應該寫上名字，這樣不管在會議室的哪個角落，人們都可以看見坐在位置上的人是誰。這樣一來，領導們就不用費事的去想到底是坐在那個位置上的人姓甚名誰，這會幫他們省去很多功夫···
 
總是關注于過去的人們永遠也不可能成功。“你為什么不早些這樣做呢？”···你難道不應該早點兒做這樣一個決定嗎？”····這樣和那樣的會議中會出現什么樣的情況？“····

為什么會出現這種差額？···“為什么你的花費比預計的要高？”···“為什么你的銷售額比預算要低？”···所有類似的問題都會讓被詢問的一方覺得，他們必須就問題做出解釋，這樣的解釋往往也都很無聊。然后發問者就是以更強硬的態度來回問“為什么會出現這樣的情況？”這樣是不對的。
解決類似問題的秘訣是，問“我們接下來應該怎么做？”而不是上面提到的哪些問題。但是你首先需要一個和事老來將雙方引入這樣的問題，這個和事老就是我們的老朋友，在討論中滾動圖表和插件板以及電腦屏幕上使用的四窗表格。然后在問了“我應該在這兒簽/輸入什么？”后問“我們接下來應該怎么做？”這一部分屬于年底預測以及到年底的花費計算-當然，這一部分的計算應根據預算及預測活動來進行。
問詢方式同時也可以運用到個人生活當中來。試試問孩子們今天在學校過得怎么樣，你將永遠不可能得到一個準確的答案。正確的的問法應該是，“你明天還去學校嗎？”。當你晚上回到家中，有人問你今天工作怎么樣，你的第一個反應也許會是倒杯酒給自己喝。只有類似于“你明天起床后又要干什么去？”的問題才能給在家里進行的溝通劃定范圍從而使其順利進行。
但是我們從小時候起就養成了對已經過去的事情泛泛而談的習慣。例如，12月5號以及6號St Nicholas碰到的問題就是：“孩子們你們有沒有乖乖的？”這在主流英語里的意思是：“你們有沒有闖什么禍？”通常在類似情況下，你從兒童時代開始就會說“花瓶突然橫在地板上，我只是恰巧從那兒經過。”所以，作為一個精通語言控制藝術的人，St. Nicholas 應該問“親愛的孩子們，你們來年會怎么做呢？把你們的計劃寫下來然后把它貼在你們床上面，然后在當那一年真正開始的時候，你們可以選擇是繼續讓它貼在那兒還是把它撕下來。”
在Michael Ende的書Momo里曾有一個描寫清潔工Beppo的場景。書中我們可以看到，這個交Momo的小姑娘特殊的傾聽方式。只要清潔工能找到準確的表達，小姑娘都可以聽懂···這種特殊的傾聽方式就是總監的結構化透明。在傾聽的同時要隨時準備插話，用準確的數字和表達來解決問題。那么經理也會能夠找到準確的語言來表達自己。畢竟經理告訴總監的所有事情并不僅僅是為了哄他開心，而是為了將事情整理清楚。你必須能夠將事情解釋清楚，這是唯一能讓事情變得井井有條的方法。

經理與總監雙方作為一個隊伍而合作的相交圓模型的靈感來源于Albrecht Deyhle博士的訓練研習班，這個模型準確的標示了這兩者之間的交流。相交即互相重疊的部分。這就是進行監管的過程，不管是中心化還是去中心化的工作模式，這都屬于總監的管轄范圍，總監需為進行這一過程負責，為這一過程的進行準備必要的工具以及工作系統，并確認工具及系統都能正常的使用和運行。監管是一個牽涉到每個人及他們的工作領域。正如我們所知道的那樣，商業操作會有其經濟效應。一個中心可以是盈利中心（這正是經理希望看到的）也可以是花費中心（花費項目的效應該予以公開）。管理層應為經濟效應負責，總監則為該結果的透明度負責。相交部分顯示，良好的交流是必不可少的。這可以證明你們在一起努力尋找解決方案，使用了我們的10條生存法則。在一天結束后不要問誰問解決問題貢獻了多少力量，這是一個沒有答案的問題，同時，這個問題打破了第十條法則的規定。
監管方法應該出現在總監服務那一部分里。此處出現的測量及管理技術屬于商業管理范疇。“結果透明”是對所有這些進行總結的一個標語。

表的背面顯示了商業結果、財政以及策略是怎樣互相作用從而來使人們更好的理解當前的情形。這就是整合透明度。你可以使用收支平衡表來對結果結構進行描述。在營業額與產品成本之間的是貢獻毛利，收支毛利的數目正好在收支平衡點上，能夠覆蓋結構成本（一定時期內的成本）。能帶結構成本上線代表的是貶值。通營業額與點劃線相交的地方，我們可以進入到現金流轉區域，走出貶值區以后，就來到了收益區。
結果結構是基于財政穩定建立的。這在借方邏輯以及復式記賬的貸方都能充分體現出來。
資金的應用在決算表上都能夠觀察出來，固定資產以及流動資產構成決算表，并進行投資。那么進行這幾項活動的資金都來源于哪里？資金的來源是股權以及外部資產。然后我們必須問的問題是：這能保證財政的收支平衡嗎？
結果/盈利/EBIT（稅前與利息扣除前收入）的連接線與另一方面的投資都能看出投資報酬率：把貶值額計算進去，我們就能得出現金投資報酬率（ROI與CFROI）。
一旦用歐元計算時你的銷售額達到了一定的水平，問題的中心就變成了你的市場份額是多少-或可能的相關市場份額。那么問題就不僅僅是操作性的了，而變成戰略性的了。市場份額目標的設定與WEG符號中的E相關，它代表著Entwicklung或發展。在開發產品、服務與組織結構時我們應該選擇什么樣的方法？公司的核心競爭力是什么？給予我們公司競爭力的能力又是什么？字母W代表的是Wachstum或者增長。增長的背后是顧客的支持。我們能爭取到更多的客戶嗎？是市場擴大了還是我們的市場份額擴大了？我們的常客與重復訂單占了多大的比重？G代表的是Gewinn(盈利)或Geld（錢），它同時考慮到了結構結果以及財務監管。
這三個在符號WEG圓中組成了計劃時最重要的那個單詞：WEG（WAY）。我們的目標是什么？這正是所有監管發生的根本原因，因為找到一個能讓整體平衡的方法來設置目標是非常重要的。你不能只關心短期回報率而停止對市場的投資。你也不應在不調查產品是否有任何受眾的情況下開發一項產品。所以，正如你再平衡積分卡中可以看到的那樣，WEG符號代表的是平衡思考與反應，或者換個角度來看，它是在進行管理時的方向盤。

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